CMMI流程管理的真正意义在于控制变更，即将变更对项目产生的风险尽可能的降到*低。流程管理的*高境界是没有专职的流程管理人员，人人都是流程的维护者，然而要实现这一点，同样也是一个过程，一个循循渐进的过程。在没有做到这样一个高度之前，就不得不提到CMMI中两个很重要的“组织”，EPG(Engineer Process Group)和CCB(Change Control Board)，前者是过程改进小组，而后者则是变更控制委员会。
EPG小组是一个专家组，它对成员的要求*高，一方面成员需要清楚整个公司的运转和现有流程的每一个细节，另一方面它还要求成员需要有过程改进的知识背景和经验，并且这两点缺一不可。否则就是不切实际的纸上谈兵，或者就是没有方向的到处碰壁。与EPG*为直接关联的是3个过程：组织过程定义OPD(Organization Process Define)、组织过程焦点OPF(Organization Process Focus)和组织培训OT(Organizational Training)。不同于EPG，CCB实际上是一个虚拟的组织，它由高层领导、PM、开发、PPQA、CM等组成，对变更进行决策，并且其成员可以根据项目的不同进行剪裁。
跟CCB相关的一个很重要的概念即Review(评审)。因为任何变更都需要经过评估和审核。当然评审并不只是运用于变更，从项目管理、需求管理、技术解决方案、变更、测试等等一系列过程都离不开它。它的核心作用还是在于尽早的发现问题，寻求解决方案。这就给我们带来了DAR (Decision Analysis Resolution)的概念，但是决策分析的前提是必须建立完备的评价准则，否则DAR过程则是无的放矢。
此外除了MA(Measurement and Analysis)度量与分析过程，其它诸如项目管理PM、需求管理RM等等，都被大家所熟知，在此就不一一展开。根据CMMI等级的划分定义，度量数据是决定CMMI四级的关键。在四级之前，对度量数据的要求并不是很高，这是合理的，因为所谓改进，必然有一个探索的过程，尽管度量数据的准确性到四级才有了较高的要求，但是可以看到这个过程一直存在，所以，即便一个公司没有达到CMMI四级的标准，也要有意识的去收集数据。因为没有数据，我们就无法找出问题所在，更不要谈去改进
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